Direccion de Negocios Itson: 2011

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

RESUMEN

Hoy día, se puede apreciar el auge que han tomado las adquisiciones y fusiones por parte de las empresas a nivel mundial, como una forma para afrontar la globalización y lograr una mayor competitividad. Estos procesos de cambio implican una variación en la vida de la empresa, es decir, en la forma de hacer y pensar tanto a nivel formal como informal dentro de la organización. Se presenta de igual modo el cambio del recurso humano, el cual ¨ suele implicar el cambio de actitudes y comportamientos de los miembros de la organización por medio de procesos de comunicación, toma de decisiones y solución de problemas buscando que los individuos trabajen juntos de la manera más eficaz posible¨. ( Robbins, 1996).

El estudio en cuestión presenta un modelo que busca servir como punto de partida para los encargados de comunicar el cambio en una empresa. En dicho modelo se esbozan una serie de elementos que deben tomarse en cuenta a la hora de arrancar un proceso de comunicación en un contexto de cambio organizacional, específicamente en el caso de adquisiciones de empresas. Por otro lado, se realizó un estudio de la gestión comunicacional de una empresa del sector privado en Venezuela, que sirve como ejemplo de la creciente adquisición de compañías venezolanas por parte de grupos foráneos; tal empresa es el Banco de Ve/ Grupo Sa.

CAPITULO I:

FORMULACION DEL PROBLEMA

1.- Formulación del problema:

Una de las agrupaciones sociales más importantes son las organizaciones, las cuales no se forman accidentalmente ni espontáneamente, son creadas porque uno o más individuos perciben que la acción coordinada de un número de personas puede lograr algo que la acción individual no lo permite. Las organizaciones constituyen " la coordinación planificada de las actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o propósito común, a través de la división del trabajo y funciones, y a través de una jerarquía de autoridad y responsabilidad" (Schein, 1995).

Toda organización social tiene su propia cultura que la identifica, la caracteriza, la diferencia y le da imagen. Es importante conocer, expandir y consolidar la cultura de una empresa ya que ésta integra los comportamientos hacia metas comunes, constituye una guía en la realización de actividades, elaboración de normas y políticas para establecer directrices, en fin, la cultura encauza el funcionamiento global de la estructura señalando las prioridades y preferencias globales que orientan los actos de la organización. En tal sentido, es de suma importancia abordar el estudio de un medio imprescindible para dar a conocer, expandir y consolidar esa cultura propia de cada empresa. Ese medio, es la Comunicación Organizacional. Este tipo de comunicación reviste de mayor importancia cuando se maneja dentro de un contexto de cambio organizacional producto de una adquisición, en donde entra en juego una serie de elementos a tomarse en cuenta, además del choque cultural que se pudiera presentar.

La banca comercial es un ejemplo del papel protagónico que debe desempeñar la Comunicación Organizacional, tomando en cuenta los cambios de culturas que se han suscitado en la última década, producto de una serie de fusiones y adquisiciones. Un ejemplo es la adquisición del Banco Co y del Banco del Or por parte del Corp Gr conformado por capital mixto; chileno en su mayoría. Otro ejemplo es el Banco de Ve; empresa objeto de esta investigación, la cual fue adquirida por capitales españoles a través del Grupo Sa.

Es aquí donde hay que tomar en cuenta teorías de cambio como la del Campo de Fuerza de Kurt Lewin, en la cual explica la presencia de unas fuerzas impulsoras y moderadoras del cambio en una organización. Tomando en cuenta como marco teórico ésta y algunas otras teorías de cambio, sumado a teorías tanto de la comunicación como proceso como de la comunicación a través de la semiótica, surge el interés por presentar un modelo en el que se coloca a la comunicación organizacional como foco principal para impulsar el cambio producto de una adquisición. Tal modelo se ha denominado: Modelo de Gestión de Comunicación para el Cambio Organizacional, que sumado a la gestión de comunicación de la empresa estudiada, permitirá visualizar los elementos esenciales a tomar en cuenta en materia de comunicación bajo un contexto de cambio organizacional.

En tal sentido, se presenta la siguiente pregunta:

¿Cuáles son los elementos a tomarse en cuenta en una Gestión de Comunicación Organizacional bajo un contexto de Cambio producto de una adquisición?

Objetivo General:

1.- Identificar los elementos a tomarse en cuenta en una Gestión de Comunicación Organizacional bajo un contexto de cambio producto de una adquisición?

Objetivos Específicos:

1- Identificar los elementos del Modelo de Gestión de Comunicación para el cambio Organizacional y los elementos presentes en la gestión comunicacional caso: Banco de Ve/ Grupo Sa.

2.- Realizar un análisis comparativo entre la Gestión Comunicacional de la empresa estudiada y el Modelo de Gestión de Comunicación para el cambio organizacional.

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

1.- La Comunicación

1.1- Concepto de Comunicación

La palabra Comunicación proviene del latín communis que significa común. Tanto el latín como los idiomas romances han conservado el especial significado de un término griego (el de Koinoonia) que significa a la vez comunicación y comunidad. También en castellano el radical común es compartido por los términos comunicación y comunidad. Ello indica a nivel etimológico la estrecha relación entre "comunicarse" y "estar en comunidad". En pocas palabras, se "está en comunidad" porque "se pone algo en común" a través de la "comunicación".

John Fiske (1982) define a la comunicación como una "interacción social por medio de mensajes". Por su parte, Antonio Pasquali (1978) afirma que "la comunicación aparece en el instante mismo en que la estructura social comienza a configurarse, justo como su esencial ingrediente estructural, y que donde no hay comunicación no puede formarse ninguna estructura social".. Para Pasquali el término comunicación debe reservarse a la interrelación humana, al intercambio de mensajes entre hombres, sean cuales fueren los aparatos intermediarios utilizados para facilitar la interrelación a distancia. Luego de un gran esfuerzo de abstracción definitoria concluye considerando a la comunicación como:

"la relación comunitaria humana consistente en la emisión-recepción de mensajes entre interlocutores en estado de total reciprocidad, siendo por ello un factor esencial de convivencia y un elemento determinante de las formas que asume la sociabilidad del hombre".

Para que haya comunicación es necesario un sistema compartido de símbolos referentes, lo cual implica un intercambio de símbolos comunes entre las personas que intervienen en el proceso comunicativo. Quienes se comunican deben tener un grado mínimo de experiencia común y de significados compartidos Fernández (1999).

En cuanto a su propósito, Aristóteles en sus tiempos deja muy claramente asentado que la meta principal de la comunicación es la persuasión, es decir, el intento que hace el orador de llevar a los demás a tener su mismo punto de vista. Berlo (1979) afirma que nos comunicamos para influir y para afectar intencionalmente a otras personas. De igual modo afirma que ¨ nuestro fin básico (al comunicarnos) es alterar la relación original existente entre nuestro organismo y el medio que nos rodea¨.

1.2.-Proceso de comunicación y sus elementos o componentes básicos

La comunicación se manifiesta por etapas sucesivas y no simultáneas o sincrónicas, motivo por el cual, una vez definida, resulta procedente describirla en sus fases o elementos constitutivos como un proceso, esto es, como fenómeno que se descompone en etapas mas o menos regulares y secuenciales, teniendo en cuenta la dinámica de movimiento que relaciona los elementos entre sí en todo proceso comunicacional.

En la antigüedad personalidades como Aristóteles afirmaban la presencia de tres elementos fundamentales en la comunicación, como lo son: orador, discurso y auditorio. Hoy día se habla de: emisor, mensaje y receptor (Berlo, 1979).

A continuación se analizarán los elementos del proceso de comunicación a través de un modelo general usualmente utilizado en la última década y que se deriva de los primeros trabajos de Shannon y Weaver, así como los de Schramm.

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Modelo de Comunicación. Fuente: Gibson et al

Las organizaciones: comportamiento, estructura y procesos, 1996. p.650.

Los elementos básicos de este modelo son:

Comunicador: La persona con ideas, intenciones, información y que tiene por objetivo el comunicarse .

Codificación: Es un proceso que convierte las ideas del comunicador en un conjunto sistemático de símbolos, en un idioma que exprese el objetivo que este persigue.

Mensaje: Es el resultado del proceso de codificación. Aquí se expresa el objetivo que persigue el comunicador y lo que espera comunicar a su destinatario.

Medio de comunicación: El medio envía el mensaje del comunicador al receptor. En una organización los medios de comunicación pudieran ser: por medio de entrevistas personales, por teléfono, por medio de reuniones de grupo, por fax, memos, carteleras, tele-conferencias, entre otros. Vale destacar que los mensajes pueden representarse también de forma no oral, por medio de posturas corporales, expresiones del rostro y movimientos de manos y ojos. Cuando la comunicación de un emisor es contradictoria (el mensaje no oral contradice al oral), el receptor suele dar más importancia al contenido no oral de la comunicación que recibe. Este tipo de comportamiento no oral guarda relación con la capacidad de persuasión del emisor hacia su receptor.

Decodificación: Es necesario para que se complete el proceso de comunicación y para que el receptor interprete el mensaje. Los receptores interpretan (decodifican) el mensaje sobre la base de sus anteriores experiencias y marcos de referencia.

Receptor: Es la persona que recibe y decodifica el mensaje .

Retroinformación: Es la respuesta del mensaje por parte del receptor y que le permite al comunicador establecer si se ha recibido su mensaje y si ha dado lugar a la respuesta buscada. La retroinformación puede indicar la existencia de fallos en la comunicación.

Ruido: Se puede definir como cualquier factor que distorsiona la intención que perseguía el mensaje y puede producirse en todos los elementos de la comunicación.

Vale destacar que todos estos elementos son fundamentales para que se produzca la comunicación y no deben ser considerados como independientes.

1.3- Modelos de Comunicación

1.3.1- La comunicación como proceso:

El interés por la comunicación ha dado como consecuencia diversidades de modelos del proceso con diferencias en cuanto a descripciones y elementos. Ninguno de ellos puede calificarse de exacto; sino que algunos serán de mayor utilidad o corresponderán más que otros en determinado momento. Existen dos vertientes o tendencias en cuanto a modelos de comunicación, por un lado los que se centran en el proceso propiamente dicho y en la semiótica por el otro (Fiske, 1982).

La primera vertiente es la comunicación como proceso y se centra en el proceso comunicacional desde un ángulo bastante científico y exacto; aquí el concepto central es la "transmisión de mensajes a través de un proceso eficiente" (Berlo, 1979), donde tiene gran relevancia el rol de codificadores y decodificadores que cumplen los emisores y receptores respectivamente.

La segunda vertiente parte del punto de vista semiótico, contribuye a la creación y estabilidad de valores sociales, por el mismo hecho de que se preocupa por el contenido del mensaje y sus implicaciones socioculturales en las conductas generadas en el receptor del mensaje. Dicha vertiente es de gran relevancia en esta investigación que tiene por objeto el estudio de la comunicación como medio para afrontar el cambio organizacional.

Esta tendencia que parte de la ciencia de los signos y los significados; la Semiótica, asume que la comunicación es la "...producción e intercambio de mensajes que interactúan con las personas para producir sentido" (Fiske, 1982). Desde esta óptica se toma en cuenta el impacto cultural que puede tener un texto en el individuo que actúa como receptor, puesto que se hace énfasis no en las etapas del proceso sino en conceptos como signo y/o significación.

a- Lasswell:

Lasswell en el año de 1948 toma en cuenta las implicaciones de la comunicación masiva, diferenciándola de la interpersonal. La comunicación de masas siempre responde a una estrategia y en todo momento busca lograr un efecto con alto nivel de intencionalidad. No propone un esquema gráfico; mas bien señala una serie de variables que deben considerarse al momento de planificar una comunicación dirigida a una gran cantidad de personas.

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QUIÉN? ¿QUÉ DICE? ¿PORQUÉ CANAL? ¿A QUIÉN? ¿CON QUÉ EFECTO?

Variables de análisis del proceso de comunicación según Lasswel.

Introducción al estudio de la comunicación, 1982. p. 24

b- Shannon y Weaver:

En 1949 Shannon y Weaver introducen el concepto de interferencia y la definen como cualquier cosa añadida a la señal entre su transmisión y su recepción. Dicha interferencia la hacen constar en el Modelo de Proceso Comunicacional de Shannon y Weaver:

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Fuente: Shannon y Weaver/ Fiske J. Introducción al estudio de la comunicación, 1982. p. 3.

Entre los problemas que puedan generarse en el proceso mismo dado por la interferencia, Shannon y Weaver delimitan tres niveles de problemas:

NIVEL A

Problemas Técnicos: Se refieren a la exactitud con que pueden ser transmitidos los símbolos de la comunicación a través de los canales adecuados y bajo el sistema de signos apropiados.

NIVEL B

Problemas Semánticos: Se refieren a la coherencia existente entre lo que se transmite y lo que se desea transmitir.

NIVEL C

Problemas de Efectividad: Se refieren a la coherencia entre las intenciones del emisor y la conducta del receptor.

Estos tres niveles precisan los mecanismos mediante los cuales se alcanza la eficiencia en el proceso comunicativo.

c- Norbert Wiener:

En ese mismo año de 1949, las investigaciones de Norbert Wiener marcan una evolución con la incorporación del fenómeno de la Retroalimentación, que había quedado desapercibido en los estudios de comunicación realizados hasta la época y siendo hoy día una variable fundamental dentro del proceso de comunicación.

Wiener en su investigación hace especial énfasis en la influencia de la comunicación en el receptor y en su influencia en la acción posterior.

d- Newcomb:

Newcomb representa un modelo no lineal y refleja una preocupación por el entorno social en el que está inmerso toda comunicación y el papel que esta desempeña en pro del equilibrio en el sistema de relaciones sociales.

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Modelo del proceso comunicacional de Newcomb. Fuente: Newcomb/ Fiske J.

Introducción al estudio de la comunicación, 1982. p. 25.

e- George Gerbner:

En 1956 Gerbner en su modelo introduce un nuevo elemento innovador con respecto al modelo de Shannon y Weaver, al tomar en cuenta la realidad de un hecho como factor activo en el proceso de comunicación. En su estudio, visualiza el proceso en dos dimensiones: la perceptual (horizontal) y la comunicativa (vertical).

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En donde:

H: Hecho real

M: Entorno

S: Quien recibe la información de H

SH1: Percepción del enunciado sobre el hecho

Modelo del proceso Comunicacional de George Gerbner. Fuente: Gerbner/Fiske J.

Introducción al estudio de la comunicación. 1982. p. 19.

1.3.2- Comunicación a través de la Semiótica

a.- Schramm:

En esta vertiente nos encontramos con el modelo comunicacional de Schramm.

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Fuente: Schramm/Fernández. La Comunicación Humana, 1995. p. 35.

Schramm ofrece una visión más dinámica del proceso al considerar que el emisor y receptor alternan sus roles una y otra vez en el flujo comunicacional. Toma en cuenta el comunicar, cifrar, interpretar, descifrar y el percibir en cuanto al mensaje se refiere.

2. Las Organizaciones como Sistemas

2.1.- Concepto de Sistema y Organización:

El profesor José I. Urquijo en su obra "Teoría de las Relaciones Industriales" (1996) hace mención a diversas definiciones de sistema, entre las que podemos mencionar:

" Un conjunto de elementos relacionados entre si y armónicamente conjugados". (Ferrater Mora, José. )

" Un sistema es un todo coherente de partes". (Herbert G. Heneman)

" Un conjunto complejo de elementos o componentes directa o indirectamente relacionados en una red causal". (Walter Buckley)

Finalmente, según C. West Churchman todos los que definen el termino "sistema", están de acuerdo en que se trata de un conjunto de partes coordinadas para lograr un conjunto de metas.

Una vez conocido el concepto de sistema, podemos remitirnos a definir a la organización como tal, la cual se puede conceptualizar como " un sistema diseñado para lograr metas y objetivos predeterminados por medio de la gente y otros recursos que emplean" (Kendall & Kendall).

Las Organizaciones son sistemas grandes compuestos de subsistemas interrelacionados, en donde las culturas y subculturas organizacionales influencian la manera en que se interrelaciona la gente en los diferentes subsistemas. El significado de la conceptualización de organizaciones como sistemas complejos estriban en que los principios de sistemas permiten adentrarse en la manera en la que trabajan las organizaciones. Es por tanto, de primordial importancia considerar a la organización como un todo para definir de manera adecuada los requerimientos de información para su correcto funcionamiento.

Para Fernández (1999) la Organización está compuesta de dos o más personas que:

saben que ciertos objetivos sólo se alcanzan mediante actividades de cooperación

obtienen materiales, energía e información del ambiente

se integran, coordinan y transforman sus actividades para transformar los recursos

reintegran al ambiente los insumos procesados, como resultado de las actividades de la organización.

2.2 Organización Formal e Informal

El término organización implica una estructura intencional y formalizada de papeles; es decir, las personas que trabajan juntas deben desempeñar ciertos papeles diseñados racionalmente para asegurar que se realicen las actividades requeridas y que estas se adecuen entre si de modo que se pueda trabajar grupalmente en forma ininterrumpida, con eficiencia.

Organización Formal

La organización formal se considera como la estructura intencional de papeles en una empresa formalmente organizada. Esta organización descrita como formal no implica una inflexibilidad inherente, por el contrario debe ser flexible para aprovechar los talentos creativos y reconocer las preferencias y capacidades individuales.

Organización Informal

Según Chester Barnard, autor del clásico libro sobre administración (The Functions of the Executive), considera como organización informal cualquier actividad personal conjunta sin un propósito colectivo consciente, aunque contribuya a resultados colectivos. Mas recientemente Keith Davis de la Arizona State University describe a la organización informal como "una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por la organización formal pero que se producen espontáneamente a medida que las personas se asocian entre si¨ . Así, las organizaciones informales (relaciones que no aparecen en un organigrama) podrían incluir el grupo del taller, el grupo del sexto piso, los concurrentes "asiduos" al café matutino, entre otros.

3.- Comunicación Organizacional

3.1- Concepto e importancia

La comunicación cuando se aplica en las organizaciones es denominada comunicación organizacional. Esta comunicación se da naturalmente en toda organización, cualquiera que sea su tipo o su tamaño y en consecuencia no es posible imaginar una organización sin comunicación. Bajo esta perspectiva, la comunicación organizacional es el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organización, y entre ésta y su medio, (Fernández, 1999).

Según Gary Kreps (1995), la comunicación organizacional "es el proceso por medio del cual los miembros recolectan información pertinente acerca de su organización y los cambios que ocurren dentro de ella". Para autores como Carlos Ramón Padilla la comunicación organizacional es " la esencia, el corazón mismo, el alma y la fuerza dominante dentro de una organización".

La comunicación organizacional se entiende también como un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, o entre la organización y su medio; o bien, a influir en las opiniones, actitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que esta última cumpla mejor y más rápidamente con sus objetivos. Estas técnicas y actividades deben partir idealmente de la investigación, ya que a través de ella se conocerán los problemas, necesidades y áreas de oportunidad en materia de comunicación, (Fernández, 1999).

La importancia de la comunicación organizacional radica en que ésta se encuentra presente en toda actividad empresarial y por ser además el proceso que involucra permanentemente a todos los empleados. Para los dirigentes es fundamental una comunicación eficaz porque las funciones de planificación, organización y control sólo cobran cuerpo mediante la comunicación organizacional.

La comunicación organizacional es esencial para la integración de las funciones administrativas. Por ejemplo, los objetivos establecidos en la planeación se comunican para que se pueda desarrollar la estructura organizacional apropiada. La comunicación organizacional es también esencial en la selección, evaluación y capacitación de los gerentes para que desempeñen sus funciones en esta estructura. De igual modo, el liderazgo eficaz y la creación de un ambiente conducente a la motivación dependen de esta comunicación. Mas aún, mediante la comunicación organizacional se puede determinar si los acontecimientos y el desempeño se ajustan a los planes.

La comunicación organizacional según Fernández (1999) puede dividirse en:

Comunicación Interna: cuando los programas están dirigidos al personal de la organización (directivos, gerencia media, empleados y obreros). Se define como el conjunto de actividades efectuadas por cualquier organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicación que los mantenga informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales.

Comunicación Externa: cuando se dirigen a los diferentes públicos externos de la organización (accionistas, proveedores, clientes, distribuidores, autoridades gubernamentales, medios de comunicación, etc.). Se define como el conjunto de mensajes emitidos por cualquier organización hacia sus diferentes públicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus productos y servicios.

3.2.- Flujo de comunicación en las organizaciones

Es importante conocer el marco en el que se produce la comunicación en una organización. El diseño de toda organización debe permitir la comunicación en las siguientes direcciones (Katz y Kahn, 1990).

Comunicación Descendente

Es la comunicación que fluye desde los niveles más altos de una organización hasta los más bajos. Estas comunicaciones que van del superior al subordinado son básicamente de cinco tipos: instrucciones de trabajo, explicación razonada del trabajo, información sobre procedimientos y prácticas organizacionales, retroalimentación al subordinado respecto a la ejecución, información de carácter ideológico para iniciar la noción de una misión por cumplir

Comunicación Ascendente

Fluye desde los niveles más bajos de la organización hasta los más altos. Incluye buzones de sugerencias, reuniones de grupo y procedimientos de presentación de quejas.

Comunicación Horizontal

Es la comunicación que fluye entre funciones, necesaria para coordinar e integrar los distintos trabajos en una organización.

Comunicación Diagonal

Es la que cruza distintas funciones y niveles de una organización y es importante cuando los miembros de la misma no pueden comunicarse por medio de los demás canales de comunicación.

3.5- El rumor como canal informal de comunicación

El rumor es una idea no comprobada que circula en una organización o en el entorno de la misma. Es un poderoso medio de comunicación que utiliza todos los canales establecidos y lo podemos clasificar en cuatro.

Ilusiones o deseos: Son los más positivos y sirven para estimular la creatividad de otras personas. Aunque su tono es positivo, expresan lo que preocupa a los empleados.

El rumor "metemiedos": Obedece a los temores y ansiedades de los empleados, provocando una incomodidad general entre los trabajadores. En este caso los empleados expresan oralmente sus temores a otros empleados, siendo a veces perjudiciales (como cuando anuncian posibles despidos).

Rumor cicatero: Es el más agresivo y perjudicial, ya que divide a los grupos y acaban con cualquier sentimiento de lealtad. Suelen obedecer al odio o a la intención de atacar a otra persona, creando enfrentamientos. Tienden también a desprestigiar a una empresa o a una persona afectando negativamente su reputación.

Rumor estimulante: Son los que tratan adelantarse a los hechos y suelen darse cundo los empleados llevan mucho tiempo esperando alguna noticia.

Es recomendable que la directiva de toda empresa le otorgue la importancia que se merece a los chismes y rumores que circulan dentro de la misma; ya que estos están firmemente arraigados en la vida de toda organización social. Así mismo, el hecho de que la directiva de una empresa esté al tanto de lo que se dice resulta de gran beneficio y aún más en aquellas empresas que atraviesan períodos de cambio en donde las expectativas son mayores. Para muchos dirigentes, los rumores suponen la oportunidad de lanzar una serie de globos sonda ( p. ej., con respecto a una plan o ciertas políticas que piensan llevar a la práctica) y recibir información inmediata sobre las reacciones de sus subordinados. En resumen, los rumores y el chismorreo no sólo son dañinos, también pueden cumplir una función útil, incluso saludable, en una organización.

4.- Cambio Organizacional

4.1.- El cambio organizacional producto de adquisiciones y fusiones de empresas

Para que una organización sobreviva debe adaptarse y aceptar los cambios que se le imponen desde afuera o desde adentro de la organización, pudiendo ser éstos de primero o de segundo nivel. Los de primer nivel son cambios ¨ lineales continuos ( ... ) que no implican cambios fundamentales en los supuestos que tienen los miembros de la organización ( ... ) ni en la manera como ésta pueda mejorar su funcionamiento. Los de segundo nivel son cambios multidimensionales, de multinivel, discontinuos y radicales que implican el replanteamiento de supuestos acerca de la organización y del mundo en que ésta opera ¨ ( Mascareñas, 1993 ).

En el caso de fusiones o adquisiciones organizacionales se puede suponer que este último sería el nivel de cambio que se dará, ya que este proceso implica una variación en la vida de la empresa.

4.2- Diferencia entre adquisición y fusión de empresas

La adquisición es la forma de controlar una empresa sin necesidad de mezclar los patrimonios de la vendedora y de la compradora, basta sólo con hacerse con la mayoría de las acciones de la misma. La fusión por su parte, se entiende como ¨ el acuerdo de dos o más sociedades jurídicamente independientes, por el que se comprometen a juntar sus patrimonios y formar una nueva sociedad ¨ (Mascareñas, 1993).

En la fusión hay realmente una mezcla de las dos empresas, desapareciendo ambas para crear una nueva –fusión propiamente dicha- o desapareciendo únicamente la adquirida –fusión por absorción. Otra diferencia, es que la adquisición suele darse cuando una empresa adquiere otra más pequeña; mientras que una fusión ocurre cuando dos organizaciones de aproximadamente igual tamaño se unen para crear otra empresa.

4.3.- Razones por las que se lleva a cabo las adquisiciones y fusiones de empresas

Según Mascareñas, existe una serie de razones que se aducen a la hora de realizar fusiones o adquisiciones, pero que entran en el terreno de lo discutible, estas son:

Eliminación de Ineficiencias: Uno de los argumentos más utilizados para recomendar las fusiones y las adquisiciones señala que ambos son instrumentos para prevenir la decadencia de las empresas, haciéndolas recobrar su salud perdida. Siempre hay empresas cuyos beneficios podrían verse incrementados mediante una mejor dirección operativa o financiera.

Ventajas fiscales no aprovechadas: Una compañía que tenga pérdidas que pueden trasladarse tributariamente hacia el futuro, podría desear adquirir una o más compañías rentables para utilizar ese traslado. De lo contrario, la posibilidad de trasladar las pérdidas hacia el futuro puede expirar al finalizar el período, por carecer de suficientes beneficios que permitan utilizarla en su totalidad.

Las fusiones como empleo de fondos excedentes Cuando una empresa genera una gran cantidad de fondos y tiene pocas oportunidades de invertirlos de una manera rentable y no desea redistribuirlos vía dividendos o vía recompensa de sus propias acciones, puede emplearlos en la adquisición de otras empresas.

Combinación de recursos complementarios: Muchas pequeñas empresas son adquiridas por otras grandes debido a que pueden aportar componentes que son necesarios para el éxito de la empresa resultante de la fusión y de los que carece la adquiriente. La empresa pequeña puede tener un único producto, pero le falta la capacidad de producción y distribución necesarias para producirlo a gran escala. La empresa adquiriente podría desarrollar el producto desde el principio, pero le es más rápido y barato adquirir a la pequeña. De esta manera, ambas empresas son complementarias, siendo más valiosas consideradas en conjunto que de forma aislada.

Diversificación: Las empresas que aducen la diversificación como el motivo fundamental de la fusión deberá tener en cuenta que la misma no crea ninguna riqueza adicional para sus accionistas y, por lo tanto, no tiene sentido económico. Sin embargo, muchos directivos buscan en la diversificación una forma de reducir la probabilidad de insolvencia y liquidación de la compañía a través de la reducción del riesgo económico. En otras palabras, la diversificación como razón económica para la realización de las fusiones no tiene sentido, debido a que la empresa no puede hacer algo por los inversores que ellos si pueden hacer por sí mismos.

Adquisiciones para aumentar las ventas: El poner como pretexto de las adquisiciones la pretensión de aumentar las ventas debe ser rechazado de plano porque de los contrario todas las adquisiciones tendrían sentido. Incrementar las ventas es claramente un objetivo inaceptable debido a que justifica todas las fusiones, a pesar del coste y de las diferencias industriales.

Motivaciones de los directivos: Los gerentes prefieren dirigir empresas grandes que pequeñas compañías. La recompensa del directivo está relacionada directamente con la extensión del control, que puede ser medido de varias formas: número de empleados, cantidad de ventas, tamaño del presupuesto, entre otras; o bien sea por el aumento de posición dominante en el mercado.

Razones personales: Los propietarios de una empresa bastante controlada pueden desear que su compañía sea adquirida por otra que posea un mercado establecido para sus acciones. Aquellos pueden tener una parte demasiado grande de su riqueza inmovilizada en la empresa y, al fusionarse con una compañía cuyas acciones estén en poder del público, obtienen una mejoría importante en su liquidez, lo que les permite vender parte de sus acciones y diversificar sus inversiones.

4.4- Concepto de cultura y valores organizacionales

Es de suma importancia abordar definiciones como cultura y valores para entender el contexto en que se desenvuelve el cambio que involucra a dos culturas distintas y de esta manera decidir acertadamente a la hora de iniciar el respectivo proceso de comunicación organizacional con el propósito de interiorizar dicho cambio en los empleados.

En lo que se refiere a las organizaciones, ¨ cultura es el patrón de comportamiento general, creencias compartidas y valores comunes de los miembros ¨ (Fernández, 1999). Implica el aprendizaje y la transmisión de conocimientos, creencias y patrones de comportamiento a lo largo de cierto período.

Toda organización crea su propia cultura o clima y refleja las normas y los valores del sistema formal y la manera en que los reinterpreta el sistema informal. También refleja la historia de las luchas internas y externas, los tipos de gente que la organización atrae; sus propios procesos laborales y su planta física, las formas de comunicación y cómo se ejerce la autoridad dentro del sistema.

Geert Hofstede –investigador del Instituto para la Investigación y la Cooperación Internacional (IRIC), Holanda- define la cultura como "una programación mental" que distingue a los integrantes de un grupo, expuestos a una misma educación y a experiencias similares.

Los valores presentes en el individuo y en toda organización se pueden definir como creencias bastante permanentes sobre lo que es apropiado y lo que no lo es, que guía las acciones y el comportamiento de los empleados para cumplir los objetivos de la organización. Generalmente los valores, las normas y los patrones de comportamiento que necesitan ser aprendidos a través de la socialización organizacional son: los objetivos de la organización, los medios a través de los cuales se alcanzarán los objetivos, las responsabilidades que le corresponden a cada miembro en la organización, los patrones de comportamiento requeridos para el desempeño eficaz del papel y un conjunto de reglas o principios que aseguran el mantenimiento de la realidad e integridad de la organización.

4.5- Teorías de Cambio Organizacional

Las organizaciones pueden encontrarse en estado de equilibrio, con fuerzas que impulsan el cambio por una parte, y fuerzas que se oponen al mismo e intentan mantener el status quo por la otra. Este fenómeno lo expresa Kurt Lewin en el año de 1947 en su teoría del campo de fuerza:

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Fuerzas Moderadoras

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Fuente: (KOONTZ y WEIHRICH, Administración una perspectiva global , 1996)

Para iniciar el cambio, es recomendable reducir o eliminar las fuerzas moderadoras y después pasar a un nuevo nivel de equilibrio.

El proceso de cambio según Lewin incluye tres pasos:

Descongelamiento: Se crea la motivación para el cambio. Si las personas se sienten incómodas con la situación actual pueden advertir la necesidad del cambio.

Movimiento o cambio: Es el cambio en sí mismo y puede ocurrir mediante la asimilación de nueva información, la exposición de nuevos conceptos o el desarrollo de una perspectiva diferente.

Recongelamiento: Aquí el cambio se estabiliza. Para que éste sea eficaz debe ser congruente con el concepto que la persona tiene de sí misma y de sus valores. Si el cambio es incongruente con las actitudes y comportamientos de otros integrantes de la organización, existe la posibilidad de que la persona regrese a la conducta anterior. Por consiguiente, es necesario reforzar la nueva conducta.

Schein (1991) por su parte propone un modelo secuencial de tres pasos para llevar a cabo el proceso de cambio, los pasos son los siguientes:

Descongelar: Que consiste en hacer evidente la necesidad de cambio, para que el individuo, grupo o empresa la vean fácilmente y la acepten.

Designar un agente de cambio preparado: Se refiere a escoger a un individuo que dirija y guíe el proceso de cambio en la organización.

Recongelar: Significa poner en su lugar el nuevo patrón conductual por medio de los mecanismos de soporte o refuerzo, de manera que se convierta en la norma vigente.

4.6– Modelo de Gestión de Comunicación para el Cambio Organizacional (Contreras/Tacoronte)

Teorías de cambio como la de Kurt Lewin; así como las teorías clásicas e interaccionistas de comunicación sirvieron de base para la formulación de un modelo en el que se tomara en cuenta a la comunicación como principal fuerza de apoyo para el cambio organizacional. Dicho modelo pretende dar un enfoque integral entre la gestión de comunicación y el cambio organizacional en un empresa.

4.6.1 – Descripción general del Modelo

Este Modelo de Gestión de Comunicación para el Cambio Organizacional se basa en la idea de que el cambio organizacional, en el caso de una adquisición, comienza con la entrada de una Nueva Directiva la cual presenta una cultura propia al igual que una estrategia corporativa, políticas y procedimientos que buscarán introducir en la empresa y en su recurso humano.

La implantación del cambio por parte de la nueva directiva no se concretará sino a través del departamento encargado de la Comunicación Organizacional en la empresa. Dicho departamento se encargará de la codificación de toda la información emanada de esta nueva directiva para luego enviar el mensaje de cambio por los diversos medios o canales al recurso humano de la empresa quienes posteriormente decodificarán dicho mensaje.

MODELO DE GESTIÓN DE COMUNICACIÓN PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL (CONTRERAS/TACORONTE)

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4.6.2- Elementos del modelo

Para la exposición de los elementos que componen el modelo, se divide a este en tres grandes bloques: (I) la Nueva Directiva, (II) el Departamento encargado de la Comunicación Organizacional y (III) al Recurso Humano como tal.

I.- La Nueva Directiva

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Esta Nueva Directiva es el punto de partida del modelo, ya que se maneja el tema del cambio organizacional producto de una adquisición. Dicha directiva se puede clasificar de la siguiente manera:

Criolla: Conformada en su totalidad por personas del mismo país de la empresa adquirida. En este caso el proceso de cambio se daría con más facilidad por cuanto se maneja la misma cultura nacional, aunque de igual modo se pudiera diferir en la cultura organizacional.

Mixta: Aquella directiva conformada por personas de dos o más nacionalidades. En este caso, el cambio se dificulta por cuanto se presenta una mezcla cultural.

Extranjera: Conformada en su totalidad por personas de un país distinto al de la empresa adquirida. En este caso, el proceso de cambio es más drástico y complejo por cuanto se presenta el choque de dos culturas nacionales distintas y además de culturas organizacionales posiblemente distintas.

Este aspecto de la cultura es de suma importancia dentro de este modelo; ya que tiene que ver con las creencias compartidas entre sí y los valores comunes de los miembros de la nueva directiva. Podemos distinguir entre la:

Cultura Nacional: Entendida como el patrón de comportamiento (valores y creencias) propio de un país y que es heredado de generación en generación.

La Cultura Organizacional: Aquel patrón de comportamiento (valores y creencias) dentro de una estructura organizacional y que en lo general guarda relación con la cultura nacional.

Para ejemplificar esto podemos mencionar el caso de Venezuela, que es un país con una cultura en la que priva la informalidad y la estrecha cercanía entre las personas a la hora de interaccionar entre sí; esto lo podemos ver de igual modo en muchas empresas u organismos nacionales.

Una vez adquirida la empresa, la nueva directiva buscará impulsar su propia estrategia corporativa al igual que nuevas políticas y procedimientos. Dentro de la estrategia corporativa, se puede distinguir:

La Visión: entendida como el sueño o reto, alcanzable y medible, trazado por la empresa.

La Misión: se identifica con la razón de ser de la empresa y se corresponde con los resultados que persigue con carácter permanente

Tanto la misión como la visión son enunciados que tienen que ser escritos y compartidos por todos los miembros de una organización. Aquí se aprecia la importancia de la comunicación organizacional para lograr una adecuada difusión y de igual manera crear un compromiso y sentido de pertenencia en los miembros de la empresa.

II.- Departamento encargado de la Comunicación Organizacional

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En este modelo se visualiza a la Comunicación Organizacional como la fuerza principal para concretar el cambio y esto mediante el departamento encargado de dicha comunicación. En las organizaciones varía el nombre que se le otorga a este departamento; en algunos casos como en la empresa estudiada se le da el nombre de Comunicaciones Internas, en otros casos el propio departamento de Recursos Humanos se encarga de tal tarea.

Dicho departamento tiene la importante tarea de codificar toda la información emanada de la Nueva Directiva, lo cual requiere de (a) una planificación con una estrategia, políticas y funciones preestablecidas, y (b) un conocimiento previo de la antigua cultura organizacional de la empresa adquirida para así tener una base para realizar la codificación de la información y para que de esta manera el mensaje de cambio llegue de una manera efectiva al recurso humano.

a.- Planificación: Podemos definir a la planificación como ¨ un proceso intelectual e ideativo en su naturaleza y concepción, el cual consiste en identificar y seleccionar los objetivos, las normas, los procedimientos, las estrategias, los escenarios, los presupuestos de una empresa en función de prepararse y alcanzar su futuro ¨ (W. Medina, 1999). El departamento encargado de la Comunicación Organizacional debe contar con dicha planificación mediante estrategias, políticas y una serie de funciones preestablecidas con el fin de prever el futuro y de actuar de manera congruente y no improvisada. Dicho departamento debe estar claro en cuanto a los medios y canales de comunicación con los que cuenta, al igual que debe en lo posible buscar implantar; si no se tiene para el momento; una plataforma tecnológica que se adecue con los tiempos y que responda de forma efectiva a las necesidades de comunicación en la empresa.

b. Conocimiento de la antigua cultura organizacional: Este punto se considera de suma importancia dentro de este modelo por cuanto en muchos casos por razones de tiempo o por falta de interés no se realiza a profundidad a la hora de adquirir una empresa y de comenzar un proceso de cambio. Esto requiere de un estudio a fondo de la cultura organizacional existente en la empresa (creencias, valores compartidos, ritos...) siendo esta información crucial a la hora de codificar el mensaje de cambio y para lograr causar un resultado efectivo en el recurso humano, sobre todo cuando hablamos no sólo de culturas organizacionales distintas sino también de culturas nacionales diferentes.

Para Fernández (1999) la cultura de la organización y las pautas de comunicación que se establecen entre sus miembros están estrechamente unidas. La primera va a afectar a las segundas y determinará, en muchos casos, su frecuencia, su calidad, su grado de formalidad y su dirección. El hecho de que los mensajes fluyan libremente en todas direcciones o se den principalmente en algunas de ellas ( por ejemplo la vertical descendente ); que la comunicación formal tenga un alto grado de credibilidad o más bien sean los rumores los que acaparen la atención del personal; que la comunicación sea abierta, franca, informal, o rígida y protocolaria; que se emplee un lenguaje directo o se recurra a eufemismos; que se busque o no la retroalimentación, va a derivarse de las creencias y valores organizacionales. Más aún, éstos van a definir el estilo comunicativo de la organización., basándose en dicha cultura.

La cultura organizacional se desarrolla cuando los empleados tienen una amplia gama de experiencias comunes, como si fueran piedras de toque a través de las cuales pudieran comunicar infinidad de sutilezas. este denominador común les proporciona una forma abreviada de comunicación.

Lo dicho hasta ahora basta para demostrar que los lazos que unen a la cultura y a la comunicación son muy fuertes. Después de todo, la forma como esta última se da, es una de las manifestaciones de la cultura. A continuación, se podrían señalar algunas manifestaciones conductuales, que se relacionan con la manera como se comunican los miembros de una organización y que se deben tomar en cuenta por el encargado de las comunicaciones internas dentro de un proceso de adquisición:

El lenguaje

El comportamiento no verbal

El ritual

Las formas de interacción

Fernández (1999) define al lenguaje como las palabras, modismos, claves, etc., que utilizan los miembros de una organización para comunicarse verbalmente, ya sea en forma oral o escrita. Cada organización tiene una manera particular no sólo de hacer las cosas, sino también de decirlas. Vale destacar, que muchos de los modismos, expresiones que utilizan los miembros de una organización, provienen del país, región y localidad donde se encuentran, por un lado, y de la clase social y nivel educacional de las personas, por otro. Pero por encima de estas variables, se puede llegar a encontrar un lenguaje propio de esa organización.

En cuanto al comportamiento no verbal, muchos autores están convencidos de que su observación puede ser una de las fuentes más ricas de conocimiento de la antigua cultura organizacional, en este caso para el encargado de las comunicaciones internas. Esto se debe a que este tipo de comportamiento, basado en el uso del espacio ( proximidad física ) por parte de las personas interactuantes, en los movimientos del cuerpo, en las posturas, en la conducta táctil, en las expresiones de la cara, en la mirada, en el aspecto exterior ( apariencia física y vestimenta ), responde a pautas generalmente inconscientes, pero al mismo tiempo es rico en significados. Como ejemplo se puede comparar al venezolano con el japonés o el alemán, en donde el primero posee un comportamiento no verbal basado en una gran proximidad física, con una muy frecuente conducta táctil y posturas poco rígidas, en cambio en el japonés o el alemán se da por lo general todo lo contrario.

La comunicación no verbal por ser un comportamiento difícil de controlar, adoptado y compartido por los miembros de un sistema cultural, su análisis puede llevar al encargado de la comunicación organizacional a inferir muchos de los valores y creencias que conforman la cultura real de la organización.

El ritual está muy relacionado con el comportamiento no verbal, pero su función es de carácter ceremonial. La observación de los ritos y ceremonias de una organización pueden ser tan útil como la del comportamiento no verbal en general, para acercarnos a la cultura. Es importante identificar:

¿ Cómo se reconocen a las personas que destacan en su trabajo ?

¿ Cómo se conducen las juntas en la organización ?

¿ Qué se requiere para tener acceso a los altos directivos ?

¿ Cómo se saludan los miembros de la organización ?

Estas y otras interrogantes se relacionan con los rituales y con la cultura que se expresa a través de ellos.

Por último, las formas de interacción se refieren a las reglas implícitas que ofrecen la clave comunicativa en cada situación de interrelación. En cualquier organización existe una infinidad de situaciones que se rigen por reglas específicas y que, por tanto, demandan patrones de comportamiento y de comunicación apropiadas para cada una de ellas. Encontrar esta clave comunicativa, es decir, el comportamiento esperado en cada situación, ayudará al encargado de la gestión de comunicación organizacional a conocer muchos de los valores y creencias que se comparten en el sistema cultural de la empresa adquirida y que orientan la conducta de sus integrantes.

Proceso de codificación / medios o canales

Una vez conocida la antigua cultura organizacional y mediante la debida planificación, el departamento encargado de la Comunicación Organizacional procede a la codificación del mensaje. Podemos definir a la codificación como ¨ la traducción de una idea ya concebida a un mensaje apropiado para ser transmitido por la fuente ¨ ( Fernández, 1999).

En este modelo se define a la codificación como el procesamiento de toda la información emanada de la fuente (Nueva Directiva) para luego ser condensada en un mensaje que refleje su propósito e intención y que sea fácilmente decodificable por el público a quien va dirigido.

Luego de haber realizado el proceso de codificación del mensaje, el departamento encargado de la Comunicación Organizacional utiliza los medios o canales con los que cuenta, dependiendo del tipo de información a transmitir y del trato y alcance que se desee. Fernández (1999) menciona que los canales pueden dividirse en medios de comunicación masiva, pública y medios interpersonales. Este modelo recoge los dos últimos enmarcados dentro de lo que se conoce como comunicación formal; es decir, aquella comunicación que se da dentro de la estructura formal de una organización. Estos elementos se definen a continuación:

Públicos: Según Fernández (1999) son los que permiten la comunicación entre una fuente y un grupo de personas relativamente amplio. Podemos decir que son aquellos medios que el departamento encargado de la Comunicación Organizacional utiliza cuando se requiere de un mayor alcance en la difusión de la información y cuando no se requiere de un trato especial o más directo. Entre estos medios se pueden mencionar:

Los boletines o revistas internas

Las carteleras

El intranet

Charlas o reuniones de información

Interpersonales: Son aquellos que se utilizan cuando se requiere de un trato

especial y directo con el receptor del mensaje, pudiéndose hablar de una persona o de

un grupo pequeño de personas. Se pueden mencionar:

La memoranda
Conversación frente a frente
Teléfono
Intranet
Reunión entre un grupo pequeño (reunión de gerentes, supervisor-supervisado)
A parte de las comunicaciones formales, encontramos las comunicaciones informales; es decir,

aquellas que se suscitan fuera de la estructura formal de la organización, de las cuales podemos

mencionar:

El Rumor

Los pasillos

El Cafetín

Horas de descanso

El Intranet como vía tecnológica de comunicación organizacional

Vale destacar en esta investigación, la importancia y uso que le otorgan las empresas de nuestros tiempos al uso de la Intranet. Una Intranet es una red de información corporativa privada, establecida por una corporación utilizando tecnología Internet. Su origen es reciente y representa una poderosa herramienta que se ha convertido en una muy frecuentada y eficaz vía para la difusión de información y servicios en la empresa (visión y misión empresarial, constancias de trabajo, beneficios, foros y resumen de noticias de prensa, entre otros ), al igual que para la integración y unidad de mensajes ( Bonilla, 1999 )

En el capítulo de análisis y discusión de resultados, se podrá observar un ejemplo del gran uso que se le da al Intranet en el Banco de Ve/ Grupo Sa.

III.- Recurso Humano

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El Recurso Humano se puede considerar como la ¨ víctima¨, por decirlo así, de todo el proceso de cambio organizacional producto de una adquisición; ya que al igual que la nueva directiva este posee su propia cultura tanto nacional como organizativa que bien pudiera contrastar entre sí y es aquí donde juega un papel primordial la gestión de comunicación organizacional. El recurso Humano es el motivo principal por el cual trabajar en pro de una eficiente gestión comunicacional y para conseguir en consecuencia un beneficio para esa nueva directiva y para la empresa.

Aquí se cierra el proceso comunicacional con la decodificación del mensaje y con la debida retroalimentación que no debe faltar. La retroalimentación va a ser la respuesta del receptor al mensaje emitido por la fuente y viceversa, además va permitir que la comunicación sea un proceso dinámico y bidireccional (Fernández, 1999). Entre los medios que facilitan la retroalimentación nos encontramos con:

Los buzones de sugerencias

El Intranet

Las carteleras

Los boletines o revistas internas

Reuniones o conversaciones interpersonales

Direccion de Negocios Itson

lunes, 2 de mayo de 2011

ENTREVISTAS AL GERENTE

FALTAN PRESENTACIONES POWER POINT

ESTARE MARTES DE 10 A 11 AM EN BIBLIOTECA----PORTAFOLIO

HASTA PRONTO ¡¡¡¡¡

jueves, 14 de abril de 2011

NO HABRA CLASES DE DIRECCION DE NEGOCIOS MAÑANA VIERNES 15/ABRIL

Sobre la entrevista al Gerente

viernes, 8 de abril de 2011

Exposicion y entrega de Entrevista a Gerente

EXAMEN MIERCOLES 13 DE ABRIL

miércoles, 6 de abril de 2011

ENTREVISTA CON EL GERENTE

COMUNICACION ORGANIZACIONAL